價值泛指積極的屬性，但是從“商”的角度來講，價值可以狹隘地理解為利潤。對于企業(yè)來說，創(chuàng)造價值就是創(chuàng)造利潤。

施工企業(yè)中的物資部門，不直接參與施工生產(chǎn)，以購進材料以保證生產(chǎn)，被認為是只花錢不賺錢的部門。即便是物資人員自己，都存在一個困惑，無論物資部有多大，工作做得多到位，心中的成就感總是提不起來。物資部門每天做的都是計劃、采購、驗收、保管、發(fā)料、核算等基本事務，我們創(chuàng)造價值了嗎？我們為企業(yè)掙得利潤了嗎？誠然，物資部的工作性質(zhì)決定了它不可能是利潤中心，而是成本中心。但是，利潤的創(chuàng)造是多元的，不是利潤中心不代表不能創(chuàng)造利潤。

有“經(jīng)營之神”、臺灣企業(yè)界“精神領(lǐng)袖”之稱的臺塑總裁王永慶先生曾在多個場合反復強調(diào)：“節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢”。他的這一思想被臺塑集團員工奉為經(jīng)典，并被眾多企業(yè)管理者稱為“王永慶法則”。近年來，建筑市場競爭日趨激烈，企業(yè)每賺一分錢都變得越來越難，企業(yè)間的競爭不僅僅是業(yè)務能力的競爭，更是縮減成本能力的競爭。物資部作為“花錢大戶”，要將目光盯在企業(yè)利益最大化上，將自身的行為與企業(yè)的利益需求相結(jié)合，每節(jié)約一分的錢，就是為企業(yè)創(chuàng)造一分的利潤。

我們來看兩個案例。

一個項目物資管理粗獷，驗收不點數(shù)，甚至交予施工隊代為驗收，材料使用無監(jiān)督，甚至出現(xiàn)施工隊倒賣材料、供應商不經(jīng)卸貨就拉回的情況。最后進行核算時，發(fā)現(xiàn)材料嚴重超耗，單是鋼筋一項就超耗2000多噸，嚴重影響了項目效益。

另一個項目物資管理較為規(guī)范，緊跟市場行情，嚴控物資成本。項目有一批鋼材在招標后，由于施工組織原因，合同未簽訂。之后，市場行情發(fā)生較大變化，鋼材價格大幅下跌。物資部門及時反饋信息，與供應商進行談判，下調(diào)總價200余萬元。

從以上正反兩個例子可以看出，材料的虧損就是利潤的減少，材料成本的節(jié)約就是利潤的創(chuàng)造。價值是流是得就是在我們?nèi)粘Ｐ袨橹?/span>產(chǎn)生的。

作為物資管理人員，天天與材料打交道，管好每天花出去的每一分錢，我們每個人都可以成為贏利點。物資部的工作核心是圍繞材料展開的，而材料就是一個隱藏的“價值冰山”。合理制定采購計劃，我們可以避免材料超計劃采購；采購適時、適量、適地，比價格、比質(zhì)量、比服務，我們可以選擇最合適的產(chǎn)品，降低成本；驗收嚴格把關(guān)，計量監(jiān)督到位，我們可以避免數(shù)量損失和質(zhì)量缺陷；保管合理，我們避免擠壓、毀損；限額發(fā)料，定期盤點，及時核算，我們可以避免材料浪費和超耗……材料管理到位，為企業(yè)節(jié)省的不僅僅是一點點。

要為企業(yè)創(chuàng)造價值，我們要做到以下幾個方面：

首先，提升管理，物資也能創(chuàng)效益。傳統(tǒng)物資管理以服務項目生產(chǎn)為職責，以保供為第一要務，往往忽視了自身效益的挖掘。在企業(yè)管理提升的背景下，物資管理也要進行提升。突破定勢，轉(zhuǎn)變理念，載入“商文化”，以企業(yè)利潤最大化為目標，重塑物資價值鏈，挖掘自身效益。

其次，點滴做起，嚴格過程管控。材料的流轉(zhuǎn)是物流、商流、資金流的統(tǒng)一，每個環(huán)節(jié)都是價值的創(chuàng)造過程。物資人員要從工作的點滴做起，計劃、采購、驗收、保管、發(fā)放、回收、核算，不忽視任何一個環(huán)節(jié)。在過程中管理，而不是等待最終的審計。在過程中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進提高。

再次，強化責任，我們都是企業(yè)管理人。樹立主人公意識，強化責任感，擯棄那種“反正材料是公司的，放心用，隨便用”及“材料超耗公司扛著，材料節(jié)約也不是我的”等思想。雖然崗位不同，但我們都是企業(yè)的管理人，企業(yè)的利益關(guān)系到每個人的利益。我們每個人創(chuàng)造的價值總和就是企業(yè)創(chuàng)造的價值。

企業(yè)的利潤源自“開源節(jié)流”，企業(yè)不僅要善于開源，也要學會節(jié)流。節(jié)流本身就是價值的創(chuàng)造過程，讓我們成為價值的創(chuàng)造者。（物流分公司 張樹東）