宣傳與教育

 

編者按  為整合資源，降低成本，提高企業(yè)核心競爭力，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)局八屆職代會審議通過，局決定對在漢公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組和資源整合。2月11日，局召開了在漢公司部分員工大會，黨委副書記蔣成雙在會上宣布了二航局《在漢公司結(jié)構(gòu)重組資源整合實施方案》，局長王海懷、黨委書記湯永生在會上作了重要講話。公司宣傳部根據(jù)記錄整理出了講話稿印發(fā)給各項目部，同時將以上兩位領(lǐng)導(dǎo)和黨委副書記蔣成雙在會上的講話刻錄成光碟下發(fā)，旨在讓全體員工及時了解結(jié)構(gòu)重組資源整合的重要意義、指導(dǎo)思想以及各項措施，望各單位認(rèn)真組織學(xué)習(xí)、收看，作好宣傳發(fā)動工作，正確引導(dǎo)員工理解和認(rèn)識此項工作的重要性，積極參與方案的實施，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，為實現(xiàn)局在漢公司結(jié)構(gòu)重組資源整合目標(biāo)奉獻(xiàn)力量，為打造二航局在漢旗艦公司立新功。

 

 

 

  王海懷局長在二航局在漢公司結(jié)構(gòu)重組

 

    剛才蔣書記和陳主席宣布了兩項很重要的決定，也就是從今天起我們在漢地區(qū)實施資源重組——兩個主要單位一、五分公司重組的決定從今天開始生效了，剛才蔣書記宣布了經(jīng)過局班子和局職代會審查通過后的方案。我在這里作動員的中心主題是：整合資源，深化改革，調(diào)整在漢地區(qū)的裝備結(jié)構(gòu)，精心打造在漢地區(qū)的龍頭公司。

   “整合資源、深化改革”這兩句話，是今年局工作會上黨政工作報告所闡述的中心議題，應(yīng)該說工作會期間大家所關(guān)注的、猜測的謎底今天揭開了，可能相當(dāng)一部分同志包括局中層領(lǐng)導(dǎo)干部對謎底的揭開感到有些突然，這次整合資源動作非常大，有的同志對我講，這可能是二航局五十多年來改革非常重大的舉措之一，這種評價并不為過，這次方案保密工作做了紀(jì)律強(qiáng)調(diào)，以前的一些小道消息并不準(zhǔn)確。從今天起，二航局誕生了一個最大的工程分公司即新組建的第五工程分公司，從剛才宣布的方案看，新的分公司合并時有1800多名職工，最終到年底要調(diào)整為1400-1500人，這樣的規(guī)模，同外地二、四公司差不多，這樣，就組成二航局最大的工程分公司框架，老牌的第一工程分公司序號暫時從二航局工程公司序號中取消掉，這確實是一個非常重大的決定，班子的心情、我的心情恐怕代表著同志們的心情，都一樣，昨天在公布方案的時候有的同志不禁流下了熱淚，我自己確確實實感到有壓力，同時更多的是希望，所以，借此機(jī)會給大家講三個方面的問題：

    一、為什么要進(jìn)行這次整合

    從現(xiàn)在我們二航局所處的市場競爭環(huán)境和面對的競爭態(tài)勢，以及二航局始終猛烈發(fā)展的態(tài)勢，從內(nèi)因和外因等五個方面來分析我們在漢地區(qū)的整合勢在必行。

第一，從外因看，建筑業(yè)大發(fā)展的大形勢不容許我們喪失任何市場機(jī)遇，改革與適應(yīng)市場競爭的組織構(gòu)架是我們面臨的中心任務(wù)，這個中心任務(wù)我們一刻也不能停止。去年，局新班子帶領(lǐng)全體職工取得了很大成績，主要工作目標(biāo)都有了很好的結(jié)果，經(jīng)營合同額與前年比基本上翻了一番，達(dá)到60幾個億，經(jīng)營規(guī)模不僅體現(xiàn)在合同訂單的數(shù)量上，從質(zhì)量上也有很大提高，在特大型橋梁施工領(lǐng)域，我國所有在建的世界知名的特大型橋梁，二航局在激烈的市場競爭中，把住機(jī)會，都獲得了一定份額，從現(xiàn)在看，長江上在建的五座特大型橋梁，二航局占據(jù)了半壁河山，這是二航局多年品牌效應(yīng)的積累，是我們?nèi)纸?jīng)營系統(tǒng)包括其他技術(shù)系統(tǒng)努力拼搏的結(jié)果，這些項目技術(shù)含量高，國內(nèi)影響大，相對來講，項目贏利空間也比較高，這為我局整個“十五”期間的發(fā)展奠定了一個非常好的基礎(chǔ)。去年，二航局的高營銷額是與國家建筑業(yè)大發(fā)展分不開的，建筑業(yè)有一個很火爆的景象，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)達(dá)到了前所未有的高度，幾大塊：公路、水工、市政、鐵路、水利等領(lǐng)域的投資都高速增長，我們適應(yīng)了這么一個大的形勢，去年初步統(tǒng)計交通建設(shè)投資即路橋這一塊達(dá)到3800億元，水工近300億元。二航局的主業(yè)是路橋和水工，所以二航局的營銷額是與這種大的形勢分不開的。另一方面，基礎(chǔ)設(shè)施融資全面開發(fā)，如去年湖北省交通廳提出“只求所在，不求所有”的工作思路后，1000多公里的高速公路將近900億元的投資基本上都由一些大的企業(yè)包括民營企業(yè)來投資、來建設(shè)。在這么樣的一個大形勢下，我們二航局當(dāng)然要發(fā)展，而去年所取得的成績僅僅是跟上了整個國家建筑業(yè)的大發(fā)展，但從競爭對手包括我們集團(tuán)內(nèi)部來分析的話，我們發(fā)展的速度還不夠快。就拿我們集團(tuán)內(nèi)部來講，一航局去年營銷額同我們差不多，產(chǎn)值達(dá)到40-50億元，就算是以前在我們后面的一些局去年產(chǎn)值也達(dá)到30億元以上的產(chǎn)值規(guī)模，而他們的水工項目贏利能力和贏利空間也比我們大，所以從集團(tuán)內(nèi)部看，我們的發(fā)展并不是速度非常超前的。放在與我們的一些老牌競爭對手看，如二公局、大橋局，我們的發(fā)展速度（也不是最快），特別是同鐵路系統(tǒng)的一些隊伍看，一般產(chǎn)值在50億元以上，合同額70億元以上；再看看其它行業(yè)，中建系統(tǒng)如中建三局去年是120億元以上的經(jīng)營合同額，鐵路系統(tǒng)有幾個單位提出打造百億平臺的宏偉目標(biāo)；有些地方企業(yè)他們也以1-2倍的速度增長，不僅參與公路項目的招投標(biāo)，而且很快進(jìn)入了投資領(lǐng)域，比如四川路橋，已經(jīng)通過融資上市，很快進(jìn)入了BT項目如進(jìn)行水利項目投資。所以，把企業(yè)放在這么樣的一個大環(huán)境來比較的話，二航局的發(fā)展速度潛力很大、空間很大，還有相當(dāng)?shù)臐摿赏?，二航局現(xiàn)在是5700人左右，其中管理人員近3000人，這支隊伍素質(zhì)是非常高的，如果我們有更多的經(jīng)營能力，那么我們企業(yè)的發(fā)展?jié)摿€可以進(jìn)一步思考。從內(nèi)部隊伍現(xiàn)狀來看，分兩大塊，在漢地區(qū)和漢外地區(qū)，漢外地區(qū)的發(fā)展速度大家心里都很清楚，應(yīng)該說從產(chǎn)值規(guī)模、從贏利能力、從項目管理水平各方面看，明顯地比在漢地區(qū)要高出一籌，這是不是批評在漢公司，事實上見了二航局的內(nèi)部底功。去年二公司完成產(chǎn)值接近9億元，漢外每個公司贏利能力基本上都在1500萬元以上，有的甚至超過了2000萬元，再看在漢地區(qū)將近10來個公司加起來經(jīng)營規(guī)模也不過10億元左右，贏利能力正負(fù)抵銷后還不到漢外一個公司的水平。從局內(nèi)兩條腿（漢外、在漢地區(qū)）看，各占半壁江山，但發(fā)展很不平衡，為什么會出現(xiàn)這樣一種結(jié)果？這么樣的一個大好形勢我們要采取一個什么樣的措施來迅速地壯大和調(diào)整在漢地區(qū)的裝備結(jié)構(gòu)，以跟上整個二航局和整個建筑業(yè)大發(fā)展的形勢，機(jī)遇時不我待，機(jī)遇千載難逢，如果喪失了機(jī)遇，就會喪失了二航局大發(fā)展的最佳時期。所以，建筑業(yè)大發(fā)展的形勢，競爭對手大發(fā)展的形勢，提醒我們不能躺在取得的點(diǎn)點(diǎn)成績上沾沾自喜、睡大覺，就必須整合整個資源，深化改革，并有一系列措施，來加快我們在漢地區(qū)的發(fā)展，所有二航局的形勢應(yīng)跟上快速發(fā)展的大形勢，這就是我要講的為什么要整合的外因。

    第二，改革包括組織機(jī)構(gòu)的變革是企業(yè)發(fā)展的動力，也是國有企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的要求。總結(jié)二航局50多年來大發(fā)展的進(jìn)程，二航局地理位置不在沿海，不是在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的地區(qū)，但二航局的發(fā)展包括在品牌上沒有落后于其他兄弟局，這是什么樣的原因？這是因為處在窮窩子里就要窮則思變，干部職工有一種創(chuàng)新精神、開拓的精神，不甘落后的精神。從集團(tuán)這幾年看，我們改革的速度是非?？斓?，改革不是二航局的專利，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和整合，這五年的時間可謂空前絕后，二級子公司、三級子公司由700多家減為去年的200多家，管理鏈條由原來的5--6級（集團(tuán)、局、公司、施工處、項目部等），公司下面還有合資的公司，這樣鏈條就更多了，通過這幾年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合，現(xiàn)在管理鏈條縮短到三級左右，基本上是由集團(tuán)----工程局----公司3--4級管理體制，項目部是一個臨時機(jī)構(gòu)，管理鏈條是大大的縮短，改革的步伐在整個集團(tuán)是非常的快，從業(yè)人員由原來的8萬多人減少到去年的4萬多人，也就是說基本上減少了一半，主輔分離的步伐非?？?，通過這幾年的努力，整個集團(tuán)的這項改革基本上完成。四航局兩層分離也下了很大力氣，把管理層和核心層留下來了，把勞務(wù)層、作業(yè)層（一二千人）整體剝離了，當(dāng)然，四航局所處的位置在廣州，它的社會化程度與職工的承受能力不一樣，四航局所接的工程基本上是一個管理機(jī)構(gòu)，依托專業(yè)力量在分包，基本上是這樣一個模式。我們二航局是5700人，還有相當(dāng)一部分是不能上崗的同志，當(dāng)然整個二航局藍(lán)領(lǐng)這一層是必須的，是核心層的組成部分，我們不能把它全部剝離出去，我們是這樣的一個思路。這里給大家講的意思是，改革不是新生事物，改革不是二航局的專利，也不是二航局的發(fā)明，從整個集團(tuán)看，這幾年改革速度非?？?，是大勢所趨，通過改革重組，包括二航局從1998年開始撤銷施工處，縮短管理鏈條，實行項目管理機(jī)制和三項制度的改革，二航局項目管理成本核算加強(qiáng)了，微觀機(jī)制搞活了，我們適應(yīng)市場競爭的能力增強(qiáng)了，這一點(diǎn)是有目共睹的，如果沒有這樣的一個改革措施，可能二航局在市場競爭的態(tài)勢就不是今天這個樣了。所以，從這方面講，改革是發(fā)展的動力。只要企業(yè)一天存在，改革一天就不能停止，市場是多端變化的市場，我們的管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)，凡是不適應(yīng)市場的東西都必須堅決的改，這是局領(lǐng)導(dǎo)班子對改革的一個基本認(rèn)識，或者說是一個基本的觀念。

    第三，二航局通過改革，三到五年之內(nèi)改造成一個什么樣子，也就是二航局三到五年之內(nèi)的走向是個什么樣子，我在多種場合提到了，今年已經(jīng)在工作會的報告上明確表述了二航局三到五年內(nèi)的基本框架是什么，即必須盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這是一個總的方針。從內(nèi)部組織構(gòu)架來講，我們的總分體系必須根據(jù)二航局快速發(fā)展的要求建成一種總分和母子體系并存的一種組織構(gòu)架，這是可以預(yù)見的二航局三至五年之內(nèi)改革從總的方向講，一個大的目標(biāo)。而今年的改革為什么把“整合資源、深化改革”這八個字放在很重要的位置呢？今年改革的任務(wù)非常重，有這樣幾塊：一是在漢地區(qū)資源整合和專業(yè)分公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整在今年內(nèi)必須基本到位，今天兩個公司整合過后我可以說只是第一步，后面可能還有?；舅悸肥切」疽袑I(yè)技術(shù)，要有靈活的經(jīng)營市場，小公司不能有大的管理層，應(yīng)減少管理成本；大公司必須達(dá)到一定的規(guī)模，大公司現(xiàn)在運(yùn)轉(zhuǎn)的方式、管理成本相對來講是比較高的，當(dāng)然這個管理成本也有它一定的優(yōu)勢，管理結(jié)構(gòu)很完善，如果把它的優(yōu)勢發(fā)揮出來的話，（只要）我們有一定的規(guī)模來支撐，我們的管理成本的付出也是能夠具有競爭力的。比如，新的五分公司如果我們一百多人能夠達(dá)到4個億的產(chǎn)值，設(shè)想一下，就是二三千萬元的管理成本對這個公司來講，它也是能夠承受的，每個月的產(chǎn)值含量所占的比例也會大幅度下降，它在市場上也會具有競爭力，如果小公司也是一個龐大的機(jī)構(gòu)，沒有一定的規(guī)模，管理成本可能就不能接受，所以二航局的組織構(gòu)架要重新定位。今年的改革，在漢地區(qū)要調(diào)整到位，這是第一塊；外地公司我們要選擇一家或二家管理基礎(chǔ)比較好、競爭力非常強(qiáng)的公司，通過以產(chǎn)權(quán)進(jìn)行股份制改造這么一個手段，可能以民營資本甚至跟一些大企業(yè)嫁接通過多元的股份制改造，這是十六屆三中全會提出的一個明確目標(biāo)，要使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式。外地公司通過股份制改造使它成為獨(dú)立法人的專業(yè)型公司，成為二航局母子公司的一個組成部分，也就是說二航局今后的組織構(gòu)架是母子和總分并存的一個混合式的組織構(gòu)架，在漢地區(qū)要支撐二航局的特級資質(zhì)，暫時保留總分關(guān)系，作為特級總承包企業(yè)，現(xiàn)在在市場上無形資產(chǎn)和品牌，它是非常強(qiáng)大的，特別是在一些重大項目上的投標(biāo)，二航局的特級品牌要靠在漢地區(qū)來支撐。所以，我們可以預(yù)見在三至五年內(nèi)組織構(gòu)架調(diào)整完成過后，二航局要迅速登上50億的平臺，我們就是要向著這樣一個目標(biāo)去奮斗，那么在這個平臺下，我們所期望的在漢公司要能夠有２０億以上的營銷規(guī)模（年產(chǎn)值），要能夠登上２０億的平臺，新組建的五分公司應(yīng)該在10個億左右的平臺上，而水工公司和六分公司應(yīng)該是迅速登上5個億的平臺，那么在漢地區(qū)才能夠完成二航局這種組織構(gòu)架的整體定位，保留特級資質(zhì)這么一個任務(wù)，這里講的是二航局改革的大的框架，所以說今年在漢和漢外這兩大塊任務(wù)非常明確。今年還有一塊是兩層分離和三項制度的改革，我們也提出了“千萬工程”，“兩層分離”我們也提出了允許項目經(jīng)理、允許專業(yè)管理骨干帶人組建勞務(wù)公司，在兩層分離上我們也提出加快步伐這么一個思路。從這幾大塊來講，涉及產(chǎn)權(quán)制度的改革，涉及資源的重組，涉及我們的兩層分離，涉及我們的三項制度。所以，今年的改革，我們實實在在地根據(jù)對企業(yè)的判斷，踏踏實實的工作，但這個任務(wù)確確實實非常重，應(yīng)該說今年是一個改革年，也不是在漢地區(qū)的一個專利，這是全局的一個整體部署，整合完過后，希望在漢地區(qū)形成這么樣一個三駕馬車，即水工公司是以水工市場為導(dǎo)向的專業(yè)化分公司，我們的水工項目（施工）集中在兩塊，一個長江下游的三公司，希望它打入沿海地區(qū)，再一塊就是水工公司，去年已經(jīng)是2個億左右了，我們希望今年進(jìn)一步再做大一些，做強(qiáng)一些，這是水工的專業(yè)力量。六公司通過這幾年的艱苦努力基本上完成了由專業(yè)的鋼結(jié)構(gòu)公司向工程公司轉(zhuǎn)型的步伐，我現(xiàn)在判斷它為“臨界點(diǎn)的上升”位置，這經(jīng)過了班子、干部職工艱苦的努力，對六公司要大力發(fā)展路面工程，我們還要在黑色路面設(shè)備上加大投入，再加上它原來的鋼結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，登上5億平臺應(yīng)是沒有問題。作為在漢公司的旗艦公司，就是新成立的五分公司，班子配了13個人，應(yīng)該說力量是二航局現(xiàn)有公司中實力最強(qiáng)的，管理層118人，也是最強(qiáng)的，而且面臨的市場機(jī)遇，也是最好的，新組建的五分公司要迅速成為包括能和二公司相比的這么一個主力公司，從今年開始，產(chǎn)值要達(dá)到10個億。

從現(xiàn)實情況來看，二航局要大發(fā)展，人力資源也面臨著瓶頸問題，須要釋放人力資源，充實到項目上去。山西的BT項目由63公里變成了120公里，整個合同額30多個億，算得上局以前一年的產(chǎn)值，后面項目橋隧比較多，以什么樣的班子組織施工？即將開工的滬蓉西180公里，一期是4個標(biāo)段，希望中1-2個標(biāo)，技術(shù)含量都非常高，我們有信心五分公司能中標(biāo)，都是今年馬上要開工的項目。我們現(xiàn)在面臨的主要困難是項目經(jīng)理、總工、項目主要管理層嚴(yán)重不足，根本派不出人，去年能派到項目上去的都派去了，我們要釋放人力資源，調(diào)整我們的組織結(jié)構(gòu)，把原來管理上的人才充實到項目上去。二航局95%以上的利潤都來自于項目，抓住了項目就抓住了發(fā)展的主題，如果不進(jìn)行這樣的調(diào)整，我們門都開不了，導(dǎo)致項目干不好，那就會砸二航局的牌子，喪失機(jī)遇，這也是我們的現(xiàn)實，必須進(jìn)行調(diào)整，二航局要做大，就這么6000來人，必須釋放人力資源。

目前，外部環(huán)境給我們提供了最佳政策機(jī)遇，國資委成立后，今年所有的國有企業(yè)都要完成清產(chǎn)核資。今年3月底，要完成清產(chǎn)核資，在漢單位，無論是一還是五分公司都有相當(dāng)?shù)臍v史包袱，還有一些潛虧、掛賬在那里，可能這次整合清理后還有一些沒有發(fā)現(xiàn)的潛虧，通過這次清產(chǎn)核資難得的機(jī)遇，把我們資產(chǎn)中的水份擠掉，才能輕裝上陣。這次的機(jī)遇就是清產(chǎn)核資，（我們要）抓住市場機(jī)遇，適應(yīng)市場，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，趕快把在建項目抓好，把錢賺回來，發(fā)展二航局。為什么要整合一、五分公司，就是有利于賺錢，有利于釋放資源，這是最基本、最根本的出發(fā)點(diǎn)。

這次班子在考慮如何進(jìn)行整合的時候，考慮了以下這么幾個方面，主要是：

1、對人力資源如何有效充分釋放，這是班子考慮的最重要的一點(diǎn)，主要分析了在漢地區(qū)，公司存在的一些問題，大沒有大到一定規(guī)模，導(dǎo)致了整個管理結(jié)構(gòu)不合理。在漢地區(qū)完成10個億，管理費(fèi)在6000萬元左右，漢外公司完成20個億，所花管理費(fèi)加起來也就是6000萬元左右。漢外三個公司共花6000萬元左右，漢內(nèi)公司也得花6000萬元左右，而產(chǎn)值只有10億元，從管理成本講，就差幾千萬，百分含量至少要高兩個百分點(diǎn)。造成這種現(xiàn)象，不是大家不努力，是結(jié)構(gòu)調(diào)整不合理，結(jié)構(gòu)成本太高，所以我們這次整合就是要怎么有效地釋放人力資源，也是出發(fā)點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，班子進(jìn)行了近五年的討論，我和湯書記最擔(dān)心的就是要過幾關(guān)，一個是班子能否通過，原計劃東湖會議準(zhǔn)備開一天，但僅用半天時間就迅速統(tǒng)一了意見，很快統(tǒng)一了意見——整合比不整合好；還有職代會一關(guān)，全體職工能否答應(yīng)，通過也很順利；還有一關(guān)，就是今天這一關(guān)，就是實實在在地承擔(dān)整合工作的干部、員工，通過整合后，能否找到自己的崗位、位置。我們班子的意見是通過整合要做到人盡其才，如果人心散了，不能人盡其才，不能發(fā)揮各自的作用，背思想包袱，那就是失敗的。班子看了方案后，很快就統(tǒng)一了意見，討論最多的是怎么有效地安置好人力資源，這次整合既不叫一公司吃掉了五公司，也不叫五公司吃掉了一公司，是整合資源組建新五分公司。中層管理干部，在剛才的方案中原一公司占47%，原五公司占53%，比例基本上對等。原機(jī)關(guān)都是83人，新的管理層是118人，還有30多人就是分配都還不夠，幾個公司都在要人，局深圳分公司現(xiàn)在也很差人，需要商務(wù)報價的、財務(wù)的等；其它在漢公司都想加強(qiáng)管理層；還有幾個大項目，馬上要上人，人力資源不夠，一個崗位一個崗位安置是最重要的。一、五公司人員的素質(zhì)都是比較高的，原來從這里抽出去工作的同志，反饋的意見都很好，關(guān)鍵是要在一個好的工作環(huán)境。如何整合，班子對人力資源的整合是想得最多，考慮得最多的，也怕把大家安排不好，我們可以在這里給大家承諾，技術(shù)人員、管理人員都會得到妥善的安置，只要你有一技之長，只要你愿意為二航局的發(fā)展貢獻(xiàn)你的聰明才智，那么都是有用之才。

2、項目管理如何平和移交的問題。兩個公司合并之后有10多個項目，都要由新公司來管理。好在所有項目都是以二航局名義成立的項目部，整體思路就是在建項目、完工項目整體移交給新公司進(jìn)行管理，項目管理人員沒有大的變化，實際上就是換一個管理機(jī)構(gòu)。班子對資源重組的決心是越來越大，而且我們已經(jīng)看到了效果。比如蘇通大橋，如果按照原來搞平衡，二、四公司都要干，而且又是兩套管理機(jī)構(gòu)，從結(jié)構(gòu)上講，增加了管理成本，浪費(fèi)了人力資源，目前一個公司干，一套班子一套人馬，明顯感覺到成本降低了不少。一公司原來簽的經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同，仍然按原合同執(zhí)行，按局項目管理辦法進(jìn)行考核，基層班子要擺正心態(tài)，只不過是換一個管理方式而已，都是二航局的項目。

3、財務(wù)管理不能出亂子，防止國有資產(chǎn)流失。畢竟是改革的一個大動作，方案中有些規(guī)定是比較嚴(yán)的，都是在整合特定時期所作的特殊規(guī)定，所有項目的財務(wù)管理工作，還要開一個財務(wù)專題會議，給項目經(jīng)理、書記、財務(wù)人員要明確紀(jì)律，特別是書記要在這個特殊時期充分發(fā)揮黨組織的保證監(jiān)督作用。

4、妥善處理遺留問題，包括債權(quán)債務(wù)、多余人員分流、工資發(fā)放問題、統(tǒng)籌等，現(xiàn)在無論是新五公司還是二航局經(jīng)濟(jì)實力大大增強(qiáng)，去年利潤（有較大增長），而且是補(bǔ)了潛虧，經(jīng)濟(jì)承受能力大大增強(qiáng)，我們會確保工資、統(tǒng)籌等按時支付，局里會大力支持，遺留問題會得到妥善處理和安置，這一點(diǎn)是毫無疑問的。

如何進(jìn)行整合，局班子考慮的主要是一些日常問題，整合方案公布后要更有利于在漢地區(qū)專業(yè)化公司的形成，有利于做強(qiáng)做大在漢公司，有利于釋放人力資源，就是要做到這樣“三個有利于”。

一是轉(zhuǎn)變觀念的問題，無論是一分公司還是五分公司，這次調(diào)整和整合是二航局改革發(fā)展的需要，不是哪一個人的決定，在漢地區(qū)的公司要支撐起局特級總承包資質(zhì)，這次整合是二航局的重大戰(zhàn)略決策。一公司的班子還是職工都不要有情緒，經(jīng)濟(jì)效益不太好，當(dāng)然是阻礙發(fā)展的一個因素，但決不是主要因素，一公司班子大家都要思考這個問題，現(xiàn)任一公司的班子在扭轉(zhuǎn)虧損，加強(qiáng)項目管理方面做了大量工作。關(guān)于一、五公司的“拆墻工程”不是現(xiàn)在決策的，從水工公司分離出來后就開始討論了，而不是現(xiàn)在提出來的。這種整合是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，是必然的，對于五分公司來講，整合過后是不是有些包袱，估計有些同志會有這種想法，新的五分公司也不用擔(dān)心背了包袱，將來的年規(guī)模應(yīng)該在10個億以上，如果整合得好，年底可能就會出成效。

第二，一公司的文化和五公司的文化都要融合到二航文化之內(nèi)，這種磨合越短越好，（因為）你是二航局的分公司。去年，我們提出了“百年二航”的目標(biāo)，而其中在經(jīng)營理念上講，我們提出了“誠信經(jīng)營，科學(xué)管理，追求卓越，共同發(fā)展”的理念。新五分公司要發(fā)展、壯大，必須把誠信經(jīng)營擺在第一位，企業(yè)要發(fā)展必須做強(qiáng)，這是毫無疑問的。但是“君子愛財，取之有道”，我們的發(fā)展觀是全面的、協(xié)調(diào)的發(fā)展觀，所以，我們?nèi)ツ旮懔巳齻€體系的整合、認(rèn)證，包括企業(yè)應(yīng)該為員工及社會承擔(dān)的責(zé)任，我們都把它加進(jìn)來了。誠信經(jīng)營和品牌經(jīng)營是無價之寶，現(xiàn)在品牌的威力是越來越強(qiáng)大，比如，現(xiàn)在我們?nèi)ネ兑粋€橋的標(biāo)，特別是技術(shù)含量高的橋，只要我們看中了，它所有的競爭對手無論它有多么強(qiáng)大，它心里都要惦量一下，看是否能競爭得過二航局，威力已經(jīng)到了這一步，所以我們一定要加強(qiáng)誠信經(jīng)營，靠我們的管理和技術(shù)到市場上去獲取利潤，用我們的管理機(jī)制獲得市場份額，不僅是“拿活”的時候要講誠信，而且包括整個項目管理過程和企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)都要講誠信，把誠信擺在第一位。我們有的公司在前幾年的經(jīng)營中沒有樹立自己好的品牌，沒有自己優(yōu)勢的市場發(fā)展方向，個別項目丟掉了誠信。我希望新組建的五分公司將兩個公司好的東西發(fā)揚(yáng)光大，一公司、五公司文化都要向二航局整體經(jīng)營理念看齊，我們班子最擔(dān)心的就是不能很好磨合，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。

我希望新組建的五公司要將兩個公司好的東西發(fā)揚(yáng)光大，做到“1+1>2”。要自覺融入二航局整體的發(fā)展目標(biāo)，一公司文化也好，五公司文化也好，都要向二航局這個方向發(fā)展，要與二航局這個整體緊密聯(lián)系在一起，大家要正確認(rèn)識這個問題，而且要把這個時間減少到最小。市場是非常殘酷的競爭，如果你們不能解決好這個問題，不能把磨合期縮短得最少，我們新組建的五公司班子不能很好磨合、達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，那在這個公司里將成為罪人。局班子規(guī)劃了這么一條路子、設(shè)計了這么一個藍(lán)圖，也有了這么好的機(jī)遇，這個戰(zhàn)略任務(wù)應(yīng)該盡快完成，把壞的東西留給歷史，把新的東西、好的東西帶到新公司去，大家爭口氣，真正（把新的五公司）做成二航局的旗艦公司。我們希望新的五公司要把“誠信經(jīng)營，科學(xué)管理”這兩句話擺在重要位置，“科學(xué)管理”，我們希望把原一公司好的東西繼承下來，“誠信經(jīng)營”，我們希望在原有五公司基礎(chǔ)上發(fā)揚(yáng)光大，這是兩個公司整合成一個公司的兩個主要方面。這是第二點(diǎn)希望。

 最后一點(diǎn)還要強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)紀(jì)律、加強(qiáng)學(xué)習(xí)、加強(qiáng)風(fēng)格、加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，確保資源整合達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。剛才蔣書記宣布了一些紀(jì)律，這是非常有必要的，在漢地區(qū)人力資源很豐富，但因靠局機(jī)關(guān)近，裙帶關(guān)系非常嚴(yán)重，整合過程中必然牽涉到一些人事安排，所有方案討論得最詳細(xì)也不可能把每一個人考慮得很周到，我們只能說做到80%以上，讓絕大多數(shù)人滿意，讓所有同志都滿意不可能，在漢地區(qū)處職領(lǐng)導(dǎo)最多、干部多，家屬安排也多，所以我們安排一些人事大家不要來找，也不要找哪個局領(lǐng)導(dǎo)，所有局領(lǐng)導(dǎo)班子成員也不要在下面打招呼，大家也不要提包送禮，這完全沒有必要。干部也不要接受錢物。自己要衡量一下自己，能夠在哪一個崗位發(fā)揮作用，發(fā)揮才能，你就到哪個崗位上去，局領(lǐng)導(dǎo)和局工作組會給你一個公正、合理的安排，不要找關(guān)系，我們要求工作人員一定要公開、公正、公平地做好這項工作。

 

                         

 

 

從今天開始，新的一個公司誕生了。新公司是在市場經(jīng)濟(jì)大潮中改革的一個必然。借此機(jī)會，我想講幾點(diǎn)：

第一，結(jié)構(gòu)調(diào)整，資源重組是二航局改革發(fā)展的必然。

按照國資委要求，國企改革必須在五年內(nèi)實行以股份制為形式的國有資產(chǎn)的實現(xiàn)形式，今年是第二年，當(dāng)前二航局一切工作都圍繞著它做準(zhǔn)備。局改革的整體思路是：漢外三個公司以取得相應(yīng)的資質(zhì)為目標(biāo)，形成母子公司體系，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化；漢內(nèi)公司以確保特級資質(zhì)為目標(biāo)，形成總分體系。去年我們的產(chǎn)值達(dá)到31億，不過可能是集團(tuán)四個局中最少的。市場經(jīng)濟(jì)容不得我們有半點(diǎn)猶豫，抓不住機(jī)遇就必然被淘汰；市場經(jīng)濟(jì)不相信眼淚，由不得你不轉(zhuǎn)變。

目前，漢外三個公司發(fā)展非常健康，今年經(jīng)營額都超過10億元，產(chǎn)值都在8億元以上。從人員上看，最多的約1300人，最少900人，但創(chuàng)造的效益非常可觀，二、四公司上交的利潤（超過2000萬元），三公司的經(jīng)濟(jì)效益今年也將比去年更好。而漢內(nèi)公司我可以說多年來一直是歷屆局領(lǐng)導(dǎo)班子的一塊心病。大家都在問：漢內(nèi)公司為什么在眼皮底下卻搞不好？應(yīng)當(dāng)看到：在漢公司不少，加起來七、八個，但每一個公司都不強(qiáng)，既沒有市場的靈活機(jī)制，也沒有規(guī)模經(jīng)營所產(chǎn)生的效應(yīng)，這不得不讓我們反思。

同時為了確保特級資質(zhì)，要求年產(chǎn)值路橋不得少于15億元，水工5億元，這是年審的需要，是必需的。而我們現(xiàn)在才10億元，經(jīng)濟(jì)效益只有幾百萬元。而資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整是國企改革的必要手段，通過其增強(qiáng)市場競爭力、降低成本，產(chǎn)生品牌。我們期望：新五公司今年產(chǎn)值力爭達(dá)到10億元，經(jīng)營合同額不得少于10億元，也許是15億，經(jīng)濟(jì)效益暫時可適當(dāng)放低標(biāo)準(zhǔn)。明年就是一個起飛年。

在這里，我特別就原一、五公司兩個領(lǐng)導(dǎo)班子在這次資產(chǎn)重組中所體現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和風(fēng)范講幾句。以前在漢單位不能完成大的騰飛，主要原因是管理機(jī)制和體制以及歷史所造成的潛在影響。實際上一公司虧損程度遠(yuǎn)超過我們的預(yù)想，掉進(jìn)這個深坑很難爬出來，另外經(jīng)營品牌也受到了很大傷害，陽邏泵房三期工程的失標(biāo)就是一個很好的佐證。這也是后來為什么最終定名“五分公司”的原因。市場經(jīng)濟(jì)是相信品牌和誠信的。在這次改革中，特別是一公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)姿態(tài)很高，顧全大局，是從二航局的長遠(yuǎn)發(fā)展，是為兩個公司1800多職工的根本利益著想。應(yīng)當(dāng)說這次改革是局里多年來一直的想法，只不過今天才痛下決心，對廣大職工的情節(jié)我們是可以理解的，但大家都要向前看。今后局將對新五公司給予項目和資金的傾斜，更需要大家的共同努力。

第二，必須保證在整個工作進(jìn)程中的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

我們沒有精力，也不允許太長時間的磨合。市場機(jī)遇稍縱即逝，新五公司馬上就面臨幾個重大項目的投標(biāo)，對于歷史遺留問題可以慢慢解決。當(dāng)務(wù)之急是一切都正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，要建立新的理念，摒棄糟粕，就像王局長所說：把不好的留給歷史，咱們一切都向前看。我相信：只要企業(yè)在蒸蒸日上、朝氣蓬勃地發(fā)展，職工收入提高了，那么由歷史來對這次改革做一個公正的評價。

盡管這次重組可能傷害到一些同志的利益和感情，但只要我們采取有效工作方法，應(yīng)該可以把影響降到最低。俗話說“人氣興、企業(yè)旺”。充分調(diào)動人氣，才能發(fā)揮各個方面的積極性，這也是考驗我們廣大職工、中層干部的素質(zhì)的關(guān)鍵時候，我們可以從中看出，誰出于公心？誰能從全局的利益著想？誰在切切實實地關(guān)注著職工的前途？

三、平穩(wěn)過渡，友情操作，最大限度調(diào)動人力資源。

平穩(wěn)過渡是指我們這次方案采取的方法并不過激。友情操作就是從員工實際情況出發(fā)，把有能力、工作熱情高，愿為二航局可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的同志精選出來，充實到在漢各公司?，F(xiàn)在我們明顯感到人力資源不足。目前全局在崗職工5700人，加上內(nèi)退和待崗有7000多人，而在漢職工大約占50%以上。如何有效釋放這些人力資源、最大限度發(fā)揮他們的積極性，這就是我們這次重組希望調(diào)整人力資源的出發(fā)點(diǎn)。有能力就不怕下崗，我們現(xiàn)在還嫌企業(yè)人才少。

對于待崗我想原因不外乎三個：一是本身技能較差；二是資源重組方面的原因，包括人際關(guān)系方面；三是二航局由生產(chǎn)型向管理型和智力技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，有一部分勞動密集型人員未能盡快組成有效勞務(wù)作業(yè)層。要知道這是改革的必然，局里將采取各種方法進(jìn)行選擇。包括經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和解除勞動合同。

在漢單位組合還將繼續(xù)進(jìn)行。今天這次是比較大的，我們期望這次組合一定要成功，而且歷史不允許我們失敗，這也是“百年二航”之夢的重要一環(huán)。

我們相信原一、五公司員工對二航局事業(yè)的忠誠，只有特級資質(zhì)得到有效保障，下一步股份制改革才可能進(jìn)行下去，我們的路才會越走越寬，在市場經(jīng)濟(jì)改革的大潮中不至于遭遇把所有的雞蛋放在一籃子里的巨大風(fēng)險，“百年二航”夢才可能實現(xiàn)。

 

 

 

 

                    錄音整理：二航局五公司宣傳部