項(xiàng)目部是施工單位臨時(shí)設(shè)立的一個(gè)相對獨(dú)立的自主生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，但是它同時(shí)受制于上級單位的宏觀調(diào)控，項(xiàng)目部人員等資源會受到項(xiàng)目進(jìn)展的影響發(fā)生很大的變動：人員數(shù)量不斷減少，尤其是到了后期，骨干力量會大量調(diào)往新組建的項(xiàng)目部。在實(shí)行項(xiàng)目管理制以來，這種項(xiàng)目管理模式在總體上適應(yīng)了工程管理，但是項(xiàng)目部設(shè)置的臨時(shí)性客觀存在一些不足，尤其是在項(xiàng)目后期，人員的頻繁調(diào)離，人員急劇減少，對后期項(xiàng)目生產(chǎn)管理存在不良影響，如果處理不當(dāng)，會直接影響到一個(gè)項(xiàng)目的最終成敗。
     現(xiàn)代管理中對人力資源的管理也提到了空前的高度。人是生產(chǎn)管理中最活躍的、最不好控制的、影響一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。而我們項(xiàng)目管理的實(shí)際是：項(xiàng)目進(jìn)場初期，人員興旺，各級人員充實(shí)；隨著該項(xiàng)目不斷推進(jìn)，新項(xiàng)目不斷上馬，人員開始“青黃不接”，該項(xiàng)目的骨干員工必須服從組織調(diào)往新項(xiàng)目。在這個(gè)銜接階段，一方面該項(xiàng)目必須穩(wěn)步推進(jìn)，善始善終；另一方面，新項(xiàng)目必須立即上馬，快速進(jìn)入正規(guī)，由此給既有項(xiàng)目部帶來的人力資源壓力是巨大的，此時(shí)必須采取一系列的人員使用策略來穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。筆者總結(jié)出“三步走”循序漸進(jìn)的項(xiàng)目人才使用模式，來有效應(yīng)對項(xiàng)目后期人員大量調(diào)離的情況。
     其一，未雨綢繆，超前謀劃。項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識到項(xiàng)目人員流動性大的特點(diǎn)，做好心理準(zhǔn)備，有大局觀，要為其他新上馬項(xiàng)目提供一部分已鍛煉成長為獨(dú)當(dāng)一面的人才。首先從項(xiàng)目進(jìn)場之初就應(yīng)該積極制定項(xiàng)目人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃（計(jì)劃中對項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵崗位人員流動要有預(yù)見性，須儲備后備人才）并逐一實(shí)施，使項(xiàng)目管理各級人才有機(jī)銜接。項(xiàng)目上要正確利用崗位培訓(xùn)、外出培訓(xùn)等多種培訓(xùn)模式，同時(shí)要將公司推行的“師傅帶徒弟”模式真正落實(shí)到實(shí)處，不能走過場，搞形式。不少項(xiàng)目上有比較成功的“師傅帶徒弟”的典范，項(xiàng)目之間可以相互學(xué)習(xí)借鑒。
     其二，給新人提供平臺，強(qiáng)化崗位實(shí)踐。如今新員工素質(zhì)普遍較高，通過一段時(shí)間“師傅帶徒弟”的培養(yǎng)，以及一系列的在職培訓(xùn)、換崗鍛煉，新員工已初步具備獨(dú)立的工作能力。之后，要敢于放手讓新人在一個(gè)高的起點(diǎn)鍛煉自我，給新人壓擔(dān)子，有意識的讓一部分具有潛質(zhì)的員工放手去干，不完全受條條框框的約束，并給予他們一定的方向指導(dǎo)。只有在更高的平臺上，才能切實(shí)加強(qiáng)人才培養(yǎng)的力度，達(dá)到人才培養(yǎng)的效果，在五分公司京滬項(xiàng)目部，就成功啟用了部分新人，讓他們承擔(dān)重任。
     其三，不拘一格，大膽啟用外聘員工，為我所用。劉邦在總結(jié)自己為什么能當(dāng)開國皇帝時(shí)說，他謀略不如張良，理政不如蕭何，打仗不如韓信，可是他善于使用人才，所以能得天下。劉邦的用人觀同樣可以移植到項(xiàng)目用人管理上來。根據(jù)目前企業(yè)的情況，大項(xiàng)目不斷上馬，技術(shù)及管理人員相當(dāng)緊缺，從而從社會引進(jìn)了一批人才，我們須“知人善用，大膽啟用”，充分調(diào)動他們的積極性。首先，提供合適的平臺，該提拔的提拔，該重用的重用；其次，給予他們與之匹配的薪酬福利，打破原有的主體與非主體的待遇差異；再次，在項(xiàng)目上充分展示卓越的企業(yè)文化，增強(qiáng)歸宿感，凝聚力，用良好的事業(yè)真正留住人才。
     筆者以為，通過以上“三步走”人才使用模式，便能有效應(yīng)對項(xiàng)目后期人員變動危機(jī)，給業(yè)主交上一份完美答卷，給企業(yè)贏得效益，給員工贏得福利，給社會履行責(zé)任，達(dá)到我們承建項(xiàng)目的初衷！