當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)多極化、全球化發(fā)展日益深入，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷、提振乏力趨勢(shì)還未緩解。國(guó)際霸權(quán)主義、強(qiáng)權(quán)政治、貿(mào)易和投資保護(hù)主義勢(shì)力抬頭，世界政治環(huán)境日益惡化，局部政治格局動(dòng)蕩不安，國(guó)家間貿(mào)易紛爭(zhēng)不斷，地區(qū)間武裝沖突加劇，恐怖性襲擊事件時(shí)有發(fā)生等等，這些都增加了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的難度和風(fēng)險(xiǎn)。但也應(yīng)看到，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)“風(fēng)景這邊獨(dú)好”，“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略助推了產(chǎn)能與資本的國(guó)際化輸出，中國(guó)交建“一體兩翼”海外業(yè)務(wù)平臺(tái)的搭建與“十三五”、“海外優(yōu)先”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的部署，為二航局“走出去”的海外業(yè)務(wù)帶來(lái)了難得的發(fā)展機(jī)遇。展望未來(lái)，二航局“十三五”或更長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期的海外業(yè)務(wù)發(fā)展，注定充滿機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展是公司海外業(yè)務(wù)的主基調(diào)。

一、“十二五”期間海外發(fā)展成效

“十二五”期間，公司以“海外優(yōu)先”為戰(zhàn)略引領(lǐng)，基本建立了海外片區(qū)化經(jīng)營(yíng)模式，形成了海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體系，基本健全了“總部-分子公司-駐外機(jī)構(gòu)－項(xiàng)目部”分級(jí)管控制度辦法，構(gòu)建了與中國(guó)交建“一體兩翼”對(duì)接協(xié)同的業(yè)務(wù)平臺(tái)與內(nèi)部合作機(jī)制，推動(dòng)了公司海外業(yè)務(wù)長(zhǎng)足發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模倍數(shù)增長(zhǎng)，海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局等均取得較大突破。

一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。海外事業(yè)部積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)，形成了水工、路橋、市政、鐵路等多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。陸續(xù)承接了馬來(lái)西亞檳城二橋、塞爾維亞澤蒙大橋、文萊PMB大橋、馬爾代夫中馬友誼大橋等一批橋型多樣、意義重大的特大型橋梁項(xiàng)目；承建了斯里蘭卡科倫坡外環(huán)高速、黑山南北高速、肯尼亞蒙內(nèi)鐵路等一批公路、鐵路、市政和隧道建設(shè)項(xiàng)目。推動(dòng)海外項(xiàng)目升級(jí)，向國(guó)際客戶展示了二航局在基建領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司橋品牌形象遠(yuǎn)播海外。

二是市場(chǎng)區(qū)域升級(jí)。加強(qiáng)海外片區(qū)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，新成立中東歐分公司，菲律賓、馬來(lái)西亞、緬甸辦事處。海外業(yè)務(wù)擴(kuò)展至亞洲、非洲、南美、歐洲四大洲23個(gè)國(guó)家和地區(qū)，由完全集中于亞洲欠發(fā)達(dá)的國(guó)家拓展到非洲、拉美、中東、中東歐地區(qū)，躋身馬來(lái)西亞、文萊等亞洲較富裕國(guó)家，甚至香港、以色列等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體。

三是管理模式升級(jí)。由初期的勞務(wù)分包或施工分包模式向EPC全分包或EPC總承包模式升級(jí)。目前，公司已在斯里蘭卡科倫坡外環(huán)、斯里蘭卡南部高速、中馬友誼大橋項(xiàng)目以EPC模式承建。特別是中馬友誼大橋項(xiàng)目，為公司直接獨(dú)立對(duì)外承接的EPC總承包項(xiàng)目，也是公司承接的第一個(gè)援外項(xiàng)目。

四是管控體系升級(jí)。公司海外事業(yè)部著重加強(qiáng)了對(duì)海外經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與集中管理?！笆濉逼陂g，提出了“海外優(yōu)先”發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化了部分專業(yè)化管理職能，設(shè)立了工管部海外處、財(cái)務(wù)部海外處等，總部職能部門對(duì)海外業(yè)務(wù)基本實(shí)現(xiàn)了矩陣式職能管理，較好地實(shí)現(xiàn)了公司對(duì)海外業(yè)務(wù)的齊抓共管。海外事業(yè)部針對(duì)新形勢(shì)推出多項(xiàng)新舉措，推行海外片區(qū)化、屬地化管理，將海外經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)管理前移，緊密對(duì)接集團(tuán)窗口公司海外布局，加強(qiáng)總部后方服務(wù)和支撐功能，逐步建立以“總部-分子公司-區(qū)域公司-項(xiàng)目部”分級(jí)管控、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的海外責(zé)任體系和管理體系，推進(jìn)了海外經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)管理能力的較大提升。

二、存在的問(wèn)題與短板

一是公司海外業(yè)務(wù)與公司整體發(fā)展速度和規(guī)模不匹配，業(yè)務(wù)占比優(yōu)勢(shì)尚不明顯。有必要提振公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的自信心。

二是公司海外市場(chǎng)營(yíng)銷能力建設(shè)還需加強(qiáng)。公司主要依托中國(guó)交建“一體兩翼”平臺(tái)的海外營(yíng)銷局面短時(shí)期不會(huì)有改變；不具備獨(dú)立的海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，發(fā)展海外業(yè)務(wù)的自主能力和空間受限，利潤(rùn)水平與“一體兩翼”平臺(tái)公司沒(méi)有可比性。我們要組織研究，“借船出海”，多措并舉，培育和發(fā)展公司海外營(yíng)銷資源的整合能力。

三是總部海外管理職能還需進(jìn)一步梳理明確。海外事業(yè)部、分子公司與海外分公司(辦事處)的職能定位還不夠清晰，責(zé)權(quán)利不明確；經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)流程存在交叉重疊，信息不流暢，管理不閉合。

四是海外市場(chǎng)多元化發(fā)展格局還未形成。主導(dǎo)產(chǎn)品集中在水工等傳統(tǒng)領(lǐng)域，橋品牌的影響力也因市場(chǎng)拓展空間有限而難以發(fā)揮，投資市場(chǎng)存在難以破局的困境。

五是國(guó)際化人才培養(yǎng)、引進(jìn)的良性機(jī)制等還有待完善。當(dāng)前包括海外專業(yè)化人才、復(fù)合型商務(wù)法務(wù)人才、海外項(xiàng)目職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)，以及海外人才儲(chǔ)備數(shù)量、質(zhì)量，還不匹配公司海外發(fā)展戰(zhàn)略的要求，海外員工薪酬管理、海外員工職業(yè)規(guī)劃、海外屬地化管理與海外文化等配套系制度建設(shè)等方面，都難以滿足未來(lái)海外業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)需要。

三、“十三五”發(fā)展目標(biāo)與主要實(shí)施路徑

“十三五”時(shí)期，公司將加快推進(jìn)“海外優(yōu)先”戰(zhàn)略落地，打造公司海外經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)一體化體系，確保與中國(guó)交建基建板塊海外貢獻(xiàn)度增速同步，力爭(zhēng)國(guó)際化發(fā)展指標(biāo)走在前列，海外業(yè)務(wù)三大經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況綜合排名集團(tuán)內(nèi)工程局前三。

堅(jiān)持以“三大引領(lǐng)，三化經(jīng)營(yíng)，四向擴(kuò)張，五能提升”為指導(dǎo)方針，即：堅(jiān)持“品牌引領(lǐng)、技術(shù)引領(lǐng)、國(guó)際化運(yùn)作引領(lǐng) ”業(yè)務(wù)發(fā)展策略，實(shí)施“區(qū)域化經(jīng)營(yíng)、屬地化經(jīng)營(yíng)、一體化經(jīng)營(yíng)”業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)策略；在穩(wěn)定基礎(chǔ)前提下，促進(jìn)“業(yè)務(wù)擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張、客戶擴(kuò)張、區(qū)域布局?jǐn)U張”的適度擴(kuò)張策略；精準(zhǔn)提升并不斷優(yōu)化“市場(chǎng)營(yíng)銷能力、項(xiàng)目管控能力、技術(shù)服務(wù)能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力和資源整合能力”；打造集“投資、咨詢/設(shè)計(jì)、建設(shè)、管理、后期維護(hù)”一體化整合運(yùn)作的差異化、國(guó)際化服務(wù)體系，最終成為中國(guó)交建大海外戰(zhàn)略中“一體兩翼”的優(yōu)秀強(qiáng)力支撐。

一是制定海外業(yè)務(wù)發(fā)展體系。主要包括發(fā)展規(guī)劃制定、規(guī)劃實(shí)施和規(guī)劃評(píng)估與調(diào)整等主要內(nèi)容。組織編制了公司海外業(yè)務(wù)“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確提出了海外業(yè)務(wù)總體發(fā)展定位、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展實(shí)施路徑。通過(guò)公司海外年度工作目標(biāo)的分解落實(shí)、海外經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)流程的梳理優(yōu)化、海外業(yè)務(wù)管理配套制度的修訂完善、海外業(yè)務(wù)過(guò)程的有效評(píng)價(jià)、海外績(jī)效管理體系的建立健全，強(qiáng)化價(jià)值引領(lǐng)作用，強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)，推動(dòng)海外業(yè)務(wù)發(fā)展體系。

二是推動(dòng)海外管理職能轉(zhuǎn)變。積極推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，公司已研究決定以模擬注資和公司化運(yùn)作方式做實(shí)海外事業(yè)部，將海外營(yíng)銷、海外生產(chǎn)、海外財(cái)務(wù)統(tǒng)籌管理，建立統(tǒng)一指揮、分工合作、有機(jī)聯(lián)動(dòng)的高效海外業(yè)務(wù)管理鏈條，實(shí)現(xiàn)海外經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)一體化管理系統(tǒng)的要求。進(jìn)一步明確海外事業(yè)部、分子公司、海外分公司及辦事處、海外項(xiàng)目部的職能定位及責(zé)任主體間的關(guān)系。海外事業(yè)部將公司海外營(yíng)銷（傳統(tǒng)項(xiàng)目、投資及新型業(yè)務(wù)）、生產(chǎn)管理、合同管理、財(cái)務(wù)資金管理納入職能范圍，既代表公司總部行使對(duì)公司下屬各單位海外業(yè)務(wù)的管理職能，同時(shí)，作為模擬海外業(yè)務(wù)公司化運(yùn)行的價(jià)值創(chuàng)造者，也主動(dòng)接受、積極協(xié)同公司總部相關(guān)職能部門的支持指導(dǎo)與監(jiān)督評(píng)價(jià)。

三是打造海外業(yè)務(wù)品牌。要繼續(xù)保持和拓展公司海外路橋、港口、鐵路、地下工程等具備比較優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)市場(chǎng)；要重點(diǎn)研究制定并確保橋品牌“走出去”實(shí)施方案；要通過(guò)搞好海外在建項(xiàng)目，產(chǎn)生輻射效應(yīng)，特別是在相對(duì)成熟的國(guó)家和地區(qū)，放大區(qū)域優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)項(xiàng)目的集群化管理和區(qū)域項(xiàng)目落地生根。深耕東南亞、南亞、中東、拉美、中東歐和香港市場(chǎng)，將管理優(yōu)秀的片區(qū)/項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)、梳理和提煉，并復(fù)制到其他區(qū)域/項(xiàng)目上，提高公司的整體海外項(xiàng)目管理水平。將市場(chǎng)的國(guó)際化轉(zhuǎn)化為管理和資源配置的國(guó)際化、屬地化。依托投資優(yōu)勢(shì)，密切與中國(guó)交建平臺(tái)公司合作，力爭(zhēng)在投資領(lǐng)域取得突破。在經(jīng)營(yíng)成熟的國(guó)別，積極參與和配合中國(guó)交建和平臺(tái)公司在交通基礎(chǔ)設(shè)施、自貿(mào)區(qū)、產(chǎn)業(yè)園、工業(yè)園項(xiàng)目運(yùn)作。

四是強(qiáng)化后臺(tái)支撐，提升全球整合能力。超前配置人力、資本、設(shè)備、技術(shù)等要素資源。推進(jìn)海外重要崗位試行競(jìng)爭(zhēng)上崗，激發(fā)員工活力；收人分配向海外傾斜，健全海外員工培訓(xùn)體系，鼓勵(lì)人才向海外流動(dòng)；在同等條件下，優(yōu)先提拔有海外工作經(jīng)驗(yàn)的人員；提升高端人才的國(guó)際化程度。培養(yǎng)一批大型項(xiàng)目、新興業(yè)務(wù)模式項(xiàng)目的高效管理團(tuán)隊(duì)，至“十三五”末，具備海外經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)的人員占比由12%提升到30%以上。提升對(duì)全球產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的整合能力，包括前端專業(yè)咨詢、材料采購(gòu)、設(shè)備制造、工程施工等國(guó)際或當(dāng)?shù)胤职?，把公司?nèi)外、境內(nèi)外的資源以及產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)資源有序組合，解決好海外業(yè)務(wù)快速發(fā)展和資源不足的矛盾。提升公司層面信息系統(tǒng)管理水平，在項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)信息化管理職能，通過(guò)信息化建設(shè)使公司整體的管理運(yùn)營(yíng)模式與國(guó)際接軌，為標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和多區(qū)域辦公創(chuàng)造現(xiàn)代化的信息管理平臺(tái)。

五是提升海外財(cái)務(wù)國(guó)際化管理能力，積極推進(jìn)海外成熟片區(qū)財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)。確保海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，必須與發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃掛鉤。海外財(cái)務(wù)管理應(yīng)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)分別管理，增強(qiáng)海外業(yè)務(wù)核算的專業(yè)性，同時(shí)逐步強(qiáng)化海外財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與分析等戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)管理功能，加大海外財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，注重成本管理。

六是發(fā)揮國(guó)有企業(yè)黨建獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)文化職能建設(shè)。對(duì)公司現(xiàn)有“發(fā)展規(guī)劃-組織-資源”中的各項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析，尤其是對(duì)跨國(guó)家、跨群體、跨文化的環(huán)境進(jìn)行深入研究，以利于系統(tǒng)性地思考和進(jìn)行全面的企業(yè)文化建設(shè)。符合公司海外特點(diǎn)的企業(yè)文化需要綜合考量歷史傳統(tǒng)、屬地特點(diǎn)、戰(zhàn)略發(fā)展需要等因素進(jìn)行提煉，不斷培育具有海外管理特色并長(zhǎng)期堅(jiān)守的二航海外文化基因。